Ключевое отличие управленческой ответственности от исполнительской в том, что исполнитель отвечает за результаты только своей деятельности, а руководитель отвечает за результаты работы всего подразделения

Чем выше уровень управления - тем выше уровень исполнительской ответственности. Начальник отдела должен брать управленческую ответственность за действия (или бездействия) всех сотрудников отдела. Руководитель департамента - за действия (или бездействия) всех сотрудников департамента. Генеральный директор - за работу всей организации.

Управленческая ответственность: задачи руководителя
-сформировать и закрепить договоренности;
-предусмотреть возможные риски и продумать способы их минимизации;
-проконтролировать и проанализировать полученные результаты;
-предоставить варианты корректировки ситуации в случае неуспеха.
Именно за эту разницу в обязанностях руководителям платят на порядок больше исполнителей. Управленческая ответственность — это высокий уровень квалификации и профессионализма.

Какой Вы руководитель?

Тест на управленческую ответственность

Этот проект для Руководителей, желающих увидеть управленческие возможности всех своих директоров в абсолютно прозрачной бизнес-среде; Руководителей, ищущих невостребованные таланты; Руководителей компании, которые хотят понять, кто реально генерирует эффективные решения, а кто просто присоединятся или сабботирует

Ключ

От 30 до 24 баллов включительно: Рады за Вас! Вы очень

ответственный руководитель.

При постановке задачи вы четко фиксируете договоренности с сотрудником, а контролируя исполнение, прямо указываете на его личные недоработки. При этом готовы признавать свои ошибки и берете на себя ответственность за собственные действия и решения. Даже если какой-то вопрос требует согласования с вышестоящим руководством, и на документе стоит его подпись, вы не отказываетесь от ответственности за предложенные вами идеи. Вы понимаете, что объективных причин невыполнения задач не бывает, бывают только непродуманные риски и плохо спланированные действия по их минимизации. Вы владеете конструктивными способами нематериальной мотивации сотрудников и техниками развития у них ответственного отношения к деятельности. Вы с уважением относитесь к подчиненным, которые открыто заявляют о своем несогласии с вашими решениями, и готовы обсуждать с ними наиболее эффективные пути развития ситуации в рамках достижения общих целей.

От 23 до 11 баллов включительно: Будем рады встрече! Вам есть еще чему учиться.

Для вас важно, чтобы в условиях неопределенности «наверху» четко и понятно были определены перспективные цели. В противном случае ответственность за сложные и рискованные решения вы переложите на вышестоящее руководство. По отношению к подчиненным у вас достаточно демократичный стиль лидерства: вы готовы подробно обсуждать с сотрудником способы достижения цели и возможные трудности, а также оказывать помощь и поддержку в трудных для него ситуациях. Однако в том случае если работник предложил путь, с которым вы не согласны, то, скорее всего, переложите ответственность за отсутствие результата на подчиненного. В проблемных ситуациях вы много времени уделяете обсуждению, помогаете сотруднику справиться с заданием, но, возможно, подчиненный ждет от вас не объяснений, а конкретных и решительных действий. Вашим сотрудникам зачастую удается уйти от ответственности за невыполненные задачи, особенно в тех случаях, когда они обладают хорошо развитыми коммуникативными компетенциями и могут убедить вас в том, что у них не было необходимых ресурсов, чтобы справиться с заданием. При этом часть работы, которую должны делать подчиненные, вы выполняете самостоятельно, оставляя их, таким образом, незагруженными.

От 10 до 0 баллов: А Вы точно руководитель?

Вы даете возможность сотрудникам уйти от личной ответственности за результаты их работы, так как не демонстрируете на личном примере готовность признавать свои недоработки и ошибки. В сложных ситуациях вы предпочитаете оправдывать отсутствие результата действиями других людей или обстоятельствами, на которые вам трудно влиять. Вы не формируете с сотрудником четких договоренностей о том, что бы вы хотели видеть в качестве конечного результата. В связи с чем вам трудно призвать его к ответственности при невыполнении поставленных планов, так как он всегда может сказать, что не понял задание, или вы не дали четких указаний, что и когда нужно было сделать. Вы излишне полагаетесь на материальные методы стимулирования персонала, расходуя бюджетные средства там, где можно было бы избежать дополнительных издержек. Для того чтобы справляться с сопротивлением работников, вы зачастую используете авторитарные методы управления, таким образом, лишая их возможности проявлять инициативу и брать на себя ответственность за результаты.

вернуться к каталогу тестов ««

количество вопросов - 14
пройден - 3807 раз

Проверьте, какой вы руководитель

Описание:

Существует много пособий, которые призваны помочь руководителю найти ответ на волнующие его вопросы, чтобы избежать наиболее типичных ошибок в работе. Но не все советы ирекомендации смогут реально помочь. Вначале нужно решить вопрос: способны ли вы быть ру-ководителем? "Да разве не каждый квалифицированный работник способен стать руководителем?" — спросите вы. К сожалению, нет. Руководитель — это не просто разно-видность обязанностей, а профессия. И как к любой про-фессии, к ней нужно иметь определенную предрасполо-женность, особые черты характера.
Забвение этой простой истины дорого обходится и орга-низациям, и рядовым сотрудникам, и самим руководите-лям-неудачникам. Но бывает и так, что в принципе специ-алист обладает всеми нужными качествами для занятия руководящей должности, но не знает, как взяться за дело. Он может избрать путь, который приведет его к провалу, либо, действуя методом проб и ошибок, встретится со мно-жеством неудач. Поэтому начинающему специалисту важ-но знать, сможет ли он быть руководителем.
Для определения этого был бы полезен специализиро-ванный консультативный центр, где специалисты, тщатель-но ознакомившись с данными претендента и с задачами, которые предстоит решать на новой должности, однознач-но сказали бы, стоит идти на эту должность или нет. Неплохо было бы попробовать свои силы, не отрезая пути назад и не рискуя репутацией, например, поработать дублером руководителя аналогичного подразделения. К сожалению, пока такая возможность представляется редко.

Наиболее доступным средством в этой ситуации ста-новится тест, составленный психологами.

Ключевое отличие управленческой ответственности от исполнительской в том, что исполнитель отвечает за результаты только своей деятельности, а руководитель отвечает за результаты работы всего подразделения

Чем выше уровень управления - тем выше уровень исполнительской ответственности. Начальник отдела должен брать управленческую ответственность за действия (или бездействия) всех сотрудников отдела. Руководитель департамента - за действия (или бездействия) всех сотрудников департамента. Генеральный директор - за работу всей организации.

Какой Вы руководитель?

Тест на управленческую ответственность

Ключ

От 30 до 24 баллов включительно: Рады за Вас! Вы очень

ответственный руководитель.

При постановке задачи вы четко фиксируете договоренности с сотрудником, а контролируя исполнение, прямо указываете на его личные недоработки. При этом готовы признавать свои ошибки и берете на себя ответственность за собственные действия и решения. Даже если какой-то вопрос требует согласования с вышестоящим руководством, и на документе стоит его подпись, вы не отказываетесь от ответственности за предложенные вами идеи. Вы понимаете, что объективных причин невыполнения задач не бывает, бывают только непродуманные риски и плохо спланированные действия по их минимизации. Вы владеете конструктивными способами нематериальной мотивации сотрудников и техниками развития у них ответственного отношения к деятельности. Вы с уважением относитесь к подчиненным, которые открыто заявляют о своем несогласии с вашими решениями, и готовы обсуждать с ними наиболее эффективные пути развития ситуации в рамках достижения общих целей.

От 23 до 11 баллов включительно: Будем рады встрече! Вам есть еще чему учиться.

Для вас важно, чтобы в условиях неопределенности «наверху» четко и понятно были определены перспективные цели. В противном случае ответственность за сложные и рискованные решения вы переложите на вышестоящее руководство. По отношению к подчиненным у вас достаточно демократичный стиль лидерства: вы готовы подробно обсуждать с сотрудником способы достижения цели и возможные трудности, а также оказывать помощь и поддержку в трудных для него ситуациях. Однако в том случае если работник предложил путь, с которым вы не согласны, то, скорее всего, переложите ответственность за отсутствие результата на подчиненного. В проблемных ситуациях вы много времени уделяете обсуждению, помогаете сотруднику справиться с заданием, но, возможно, подчиненный ждет от вас не объяснений, а конкретных и решительных действий. Вашим сотрудникам зачастую удается уйти от ответственности за невыполненные задачи, особенно в тех случаях, когда они обладают хорошо развитыми коммуникативными компетенциями и могут убедить вас в том, что у них не было необходимых ресурсов, чтобы справиться с заданием. При этом часть работы, которую должны делать подчиненные, вы выполняете самостоятельно, оставляя их, таким образом, незагруженными.

От 10 до 0 баллов: А Вы точно руководитель?

Вы даете возможность сотрудникам уйти от личной ответственности за результаты их работы, так как не демонстрируете на личном примере готовность признавать свои недоработки и ошибки. В сложных ситуациях вы предпочитаете оправдывать отсутствие результата действиями других людей или обстоятельствами, на которые вам трудно влиять. Вы не формируете с сотрудником четких договоренностей о том, что бы вы хотели видеть в качестве конечного результата. В связи с чем вам трудно призвать его к ответственности при невыполнении поставленных планов, так как он всегда может сказать, что не понял задание, или вы не дали четких указаний, что и когда нужно было сделать. Вы излишне полагаетесь на материальные методы стимулирования персонала, расходуя бюджетные средства там, где можно было бы избежать дополнительных издержек. Для того чтобы справляться с сопротивлением работников, вы зачастую используете авторитарные методы управления, таким образом, лишая их возможности проявлять инициативу и брать на себя ответственность за результаты.

Бытует мнение, что тестирование - процесс не слишком приятный, а для кого-то и откровенно унизительный, особенно если вы не новичок в своем деле, а видавший виды профессионал. И все же, какой работодатель захочет покупать кота в мешке? Хочешь, не хочешь, а придется доказывать свою компетентность, добропорядочность, лояльность

О тестировании кандидатов на топ-позиции мы беседуем с генеральным директором агентства "Визави-консалт" Валерией Дворцевой.

- Валерия, так ли уж необходимо тестировать "топов"? Неужели недостаточно рекомендаций или резюме с большим послужным списком, и как люди, претендующие на топ-позиции, относятся к необходимости пройти тестирование?

Резюме недостаточно, я в этом совершенно убеждена. Отношение топов к тестированию зависит от того, насколько кандидат уверен в достоверности представляемой информации, в частности, резюме.

Кстати, чем "статуснее" кандидат, тем реже бывают проблемы и вообще какие-либо конфликты. Человек находится в стадии смены работы, он понимает, что должен не только получить, но и дать информацию о себе, и что тестирование - это тоже форма сбора информации. Конечно, необходимо соблюсти некоторые формальности. Надо предупредить заранее, сколько времени займет тестирование, поскольку статусные кандидаты, как правило, люди занятые, их время стоит дорого. Должны быть созданы определенные условия, чтобы кандидат комфортно себя чувствовал: нужно назначить удобное время, объяснить, почему необходимо пройти тестирование, что будет результатом. Кандидат должен быть уверен, что его в любом случае ознакомят с результатами, с заключением. Я не помню случая, чтобы кто-то из моих клиентов отказался пройти тестирование.

- Тестирование проводится психологом агентства или психологом компании?

Это зависит от заказа. В некоторых компаниях не любят, чтобы тестировали их кандидатов. В таких случаях мы проводим не психологическое, а профессиональное тестирование. Есть компании, которые, наоборот, просят ограничиться только психологическим тестированием, поскольку профессиональное они все равно будут делать сами, а "мучить" людей дважды - согласитесь, некорректно.

- Сотрудники отдела по работе с персоналом могут освоить тестирование?

Я убеждена, что тестированию необходимо учиться. Это потрясающе интересно. Даже самая совершенная машина, интерпретирующая результаты, не заменит человека. Есть школа Людмилы Собчик, есть школа в МГУ. Кстати, наша компания тоже занимается подобным обучением.

Казалось бы, что сложного в тестировании? А вот, к примеру, в США Комиссией по правам человека запрещено использовать методику ММРI при приеме на работу. Эта методика настолько серьезная, что о аппликант, давая о себе сведения, не может даже представить всей глубины информации, которую интерпретатор способен вынуть из этих тестов.

У нас, кстати, нет запретов на использование этой методики при приеме на работу. Этот тест дает настолько глубокую и достоверную информацию, что между собой мы в шутку называем его "инструкцией по пользованию": имея эти сведения гораздо легче строить отношения с сотрудником, его адаптировать, выстраивать какие-то ожидания.

По результатам MMPI я могу сказать, что одному сотруднику надо дать задание и предоставить возможность дальше действовать самому, не контролируя его ежесекундно, а другому нужна поддержка или поощрение, поэтому задание надо разбить на этапы, и к тому же постоянно его подхваливать, поглаживать. Для руководства - это бесценная информация.

- Кандидаты на топ-позиции - это, как правило, суперпрофессионалы. Кто способен оценить их профессиональные качества?

Подбирая кандидатов на такие позиции, как главный бухгалтер холдинга, финансовый директор, руководитель IT-подразделения или начальник юридического управления, недостаточно оценить их навыки и личностные характеристики. Есть конкретные знания, которые быстро устаревают. Кандидаты такого уровня должны быть постоянно "на гребне", в теме. Существуют замечательные профессиональные тесты для финансистов, бухгалтеров, юристов, экономистов и т.д.

- Кто эти тесты разрабатывает?

Либо консалтинговые компании - финансовые, юридические и т.д., либо компании, разрабатывающие программное обеспечение. Мы сами, конечно, тесты не разрабатываем, мы их регулярно покупаем, обновляем и ими пользуемся. Кроме того, у нас каждый менеджер годами специализируется в определенном направлении: например, финансистами у нас занимается менеджер, который 12 лет проработал главным бухгалтером крупной компании. Естественно он может выступать и экспертом в том числе.

Тестирование на такие позиции, как генеральный директор, коммерческий директор и т. д. проводится совершенно по-другому - через моделирование ситуации, модельное структурирование, структурированное интервью и т.д.

- Это тоже проводит агентство?

Да, в том числе и с использованием собственных разработок, которые работают достаточно успешно.

- После того, как вы провели тестирование и получили результаты, вы отправляете их фирме-заказчику?

Мы отправляем заключение. Нам платят за то, чтобы мы выполнили поставленную задачу, максимально сэкономив время, ресурсы, нервы и затраты. Поэтому в редких случаях, когда на другом конце провода психолог, которому некогда или не хочется заниматься тестированием и он готов поручить это нам, я могу послать вместе с заключением и сырые результаты, предварительно услышав, что это любопытно.

- Часто ли заказывают топ-персонал?

В нашей компании заказы на топ-позиции составляют примерно 30 -35 %.

- Подбирая людей на топ-позиции, вы несете ответственность за кандидата?

Безусловно. Есть гарантийный срок, в течение которого предусмотрена замена кандидата. Это двойная работа для нас. В некоторых договорах предусмотрен возврат части гонорара в случае ошибки. Кроме того, мы заботимся и о своем имидже. Если мы совершим несколько проколов, заказы на топ-персонал просто перестанут поступать.

- Какими тестами Вы пользуетесь?

Я не люблю многие тесты, которыми пользуются в крупных компаниях, например, проективные методики типа рисуночных и т.д. Они очень субъективны. При таком большом объеме интерпретации опираться на них у себя в компании я не разрешаю. Многие методики "замылены", есть непрофессиональные методики, есть любительские, которые нерепрезентативны, невалидны, их легко обмануть, результаты неструктурированны. Вместе с тем есть очень серьезные психологические тесты , например, калифорнийский тест CPI, Миннесотский тест MMPI, неплохие тесты Кеттела и Люшера (правда, тест Люшера дополнительный).

Чем мне нравятся эти тесты: их сложно обмануть. Результаты однозначно читаемы практически независимо от личности психолога. Эти тесты адаптированы в России с 70-х годов. Оттуда можно выбрать так много информации, что нужно довольно долго учиться интерпретации: во-первых, нужно быть психологом, во-вторых, чтобы грамотно, глубоко интерпретировать, нужны не недели, и даже не месяцы, а годы практики. Зато если ты обманываешь - по тесту видно, что ты обманываешь. Возможно, вы не увидите реальной картины, не узнаете, что лежит за этой ложью, но что результат недостоверен - вы поймете.

Не так давно мы направили в западную компанию кандидата на должность директора московского представительства. И вот мне звонит заказчик и говорит: "Знаешь, всем хорош кандидат, но не слишком ли он мягок, сможет ли он быть руководителем, управленцем?" И вот приходит ко мне кандидат. Я смотрю его тест и понимаю, что он не только не мягкий, а напротив, достаточно жесткий, но при этом он очень хорошо социально ориентирован и адаптирован. Он из той породы руководителей, которые держат всех в ежовых рукавицах, но поверх надевают лайковые перчатки. Кандидат, узнав о том, какое впечатление он производит, очень веселился, а заказчики все не могли взять в толк, как мы сумели получить такую информацию, которая потом полностью подтвердилась.

- Что можно "вынуть" из тестов и чего нельзя?

Я всегда предупреждаю клиента, что есть вещи, которые я не смогу вынуть с помощью тестов. Например, нельзя выявить склонность к алкоголизации (если, конечно, это не явная патология). Не так давно мы устроили классного специалиста начальником юридического отдела. И через полтора месяца он, увы, ушел в запой. Мы его тестировали и ничего не увидели.

И еще один момент: нельзя заранее сказать, будет ли кандидат лоялен к компании. Иногда я по тесту вижу: этот человек почти наверняка не будет обманывать компанию. А иногда я не могу ничего сказать, потому что это вопрос не личностной структуры, это уже вопрос мотивации, культуры.

Что точно можно определить с помощью тестов: какого типа человек - руководитель или нет, тип мышления, какой тип руководства он выберет, аналитик или нет, интуитивен, насколько хорошо структурирует задачи, склонен ли к риску. Бывает, что человек хорошо видит ситуацию, работает легкими мазками, принимает стратегические решения, а вот реализовывать их он не будет - потому что скучно. Или наоборот, человек скрупулезный, кропотливый, будет доводить все до конца, все отслеживать до последней буковки. Все это очень важная информация.

- При подборе топ-персонала в иностранные компании вы пользуетесь другими тестами?

Тесты используются практически те же самые. Выбор тестов зависит не от компании, а от того, какая задача поставлена. Если мне надо посмотреть общий интеллектуальный уровень, надежность, готовность быстро работать - это одна батарея тестов, умение работать с документами (скажем, у юристов, финансистов) - другая. Если нужен управленец чистой воды - это третья батарея тестов.

- Могут ли отказать в приеме на работу по результатам тестирования?

Могут. Если вам откажут именно по этой причине, вы можете подать в суд, хотя вряд ли реально что-то отсудить, поскольку у нас пока нет для этого необходимой правовой базы.

-Валерия, Интернет буквально забит тестами разной тематики, на любой вкус, на все случаи жизни

Я уже 16 лет занимаюсь диагностикой, и меня страшно беспокоит девальвация тестирования, девальвация тестов. К сожалению, далеко не всегда они качественно сделаны, с плохой и неграмотной интерпретацией. Люди, которые ими пользуются, в принципе разочаровываются в тестировании, считают его гаданием на кофейной гуще, и вполне резонно не доверяют тестированию. Откуда же им знать, что вопрос не в тестировании, как в таковом, а в качестве продукта, который им предлагается!

Приглашая на работу диагноста, который будет заниматься тестированием, прежде всего, спросите у него сертификат, выясните, где он учился, каким тестами пользуется, чтобы не получить человека, который только думает, что он умеет это делать. Диагност-самоучка - это нонсенс!

Беседовала Лариса САМОХИНА

Что можно определить с помощью тестов:

Тип мышления

· Стиль общения

· Уровень интеллекта

· Интеллектуальную эффективность

· Менеджерские способности

· Коммуникабельность

· Склонность к работе с людьми или документами

· Темп деятельности

· Прогноз надежности работы

· Уровень тревоги

· Склонность к психосоматике

· Рациональность или иррациональность

· Системность или бессистемность

· Способность принимать стратегические решения

· Готовность соблюдать корпоративные нормы или, напротив, ориентироваться на собственные интересы

· Тип мотивации

· Склонность к риску

· Ориентацию на успех или боязнь неуспеха

· Способность работать при недостатке информации

· Готовность быть на виду

· Способность принимать решения самостоятельно и за них отвечать

· Интуитивность

· Организованность, тщательность, скрупулезность

Различные обстоятельства, предпочтения личности, особенности развития и др. способствуют формированию предпочтений в работе руководителя. Понимание своих слабых сторон помогает руководителю преодолеть их и более грамотно руководить своим коллективом.

Выделяют 4 типа руководителей.

• R – Руководитель-Ремесленник. Не способен отказаться от рутинных управленческих функций. Действует в борьбе. Склонен отождествлять себя с организацией, остро переживает ее неудачи, радуется успехам. Ему не хватает видения перспективы. Он «утопает» в мелочах. Поэтому наиболее пригоден для руководства на узких участках производства.
• S – Руководитель-Стратег. Способен отказаться от рутинных управленческих функций. Создает и руководит коллективом. Стремится к разработке глобальных стратегических концепций. Способен к долгосрочному планированию, ориентирован на результат. Чрезвычайно погружен в работу, не умеет расслабляться, требуя того же от других. Для успеха ему необходимо учиться убеждать и поддерживать окружающих.
• C – Руководитель-Любопытный. Не способен отказаться от рутинных управленческих функций. Руководитель этого типа много времени посвящает внедрению все более улучшенных, но не всегда необходимых, систем управления.
• B – Руководитель-Герой. Способен отказаться от рутинных управленческих функций. Действует в борьбе. Рутинные вопросы, в том числе контроль и инструктирование, выходят за пределы его внимания. Отсутствие контроля компенсирует делегированием полномочий и ответственности. Успеха может добиться с помощью заместителей, склонных к точной деятельности, умеющих планировать и работать с людьми.

Инструкция участникам

• Искренне и честно ответьте на вопросы в бланке теста (Приложение 1).
• Положительные ответы следует отметить в Таблице. Подсчитайте количество положительных ответов по каждому столбцу и запишите получившиеся значения в соответствующую строку соответственно в столбцы под буквами R, S, C, B.
• Отметьте результаты на графике и отобразите их в виде ромба.
• После того, как все отметили свои результаты, тренер рассказывает про 4 типа руководителей (Ремесленник, Герой, Любопытный и Стратег), приводит примеры из теста, приводит примеры из практики, разъясняет плюсы и минусы каждого типа как руководителя.

Необходимые материалы

• Бланк тестов по количеству участников тренинга (индивидуально для каждого).

Вопросы для обсуждения

• Какие результаты получились у вас? Что вас порадовало и расстроило?
• Как, зная типы руководителей, вы планируете менять свою деятельность? В какую сторону развиваться?

Комментарии

• Важно еще до начала выполнения теста обратить внимание участников на то, что если они не захотят раскрывать свои результаты, то им будет обеспечено сохранение всей информации в тайне. Иначе ваши участники будут давать только социально приемлемые ответы, и этим тестом вы ничего не добьетесь.

Источник

• Тренинг «Современный руководитель». Центр «Харизма», г. Новосибирск.

Опросник теста «Какой Вы руководитель?»

№	Вопрос	Да	Нет
1	Считаю, что просить кого-либо выполнить работу, которую не могу выполнить сам/сама, не имеет смысла.
2	Закон Мерфи говорит о том, что если дела должны принять плохой оборот, то это неизбежно. Мое мнение, что в работе надо держать руку на пульсе.
3	Мне удалось так спланировать время, что я в состоянии почти два дня в неделю отдавать планированию будущего вместо того, чтобы управлять делами сегодняшнего дня.
4	Мало кто может сомневаться в том, что я – начальник.
5	Живу, ем и дышу своей работой 24 часа в сутки. Моя семья, наверное, сказала бы, что имеет по этой причине проблемы.
6	Верю в необходимость постоянного инвестирования больших средств в такие сферы деятельности, как оценка эффективности, обучение и повышение квалификации, развитие руководства фирмой.
7	Не имею ничего против того, чтобы, если надо, закатать рукава и рьяно взяться за работу.
8	К сожалению, иногда единственным приносящим результат способом, чтобы что-либо произошло, является сделать это самому.
9	В значительной степени основываюсь на регулярных консультациях с подчиненными.
10	Стараюсь как можно меньше времени посвящать проблемам текущего управления.
11	Ежедневно на «моем столе» появляется несколько потенциально кризисогенных проблем. Мое задание заключается в том, чтобы решить их прежде, чем они «взорвутся».
12	Всегда первым прихожу на работу и последним ухожу. Редко пользуюсь отпуском, а если и пользуюсь, то не больше, чем неделю.
13	Главным образом показываю видение цели и результатов ее достижения (у нас это делается таким-то образом). Частности меня не интересуют.
14	Моим заданием является принятие решений. Именно это я и делаю.
15	Не верю в дистанцию между начальником и подчиненными. Успеха достигает, прежде всего, коллектив.
16	Пожалуй, половину своего времени я затрачиваю на проверку, контроль и наблюдение за работой, для того чтобы убедиться в том, что работа продвигается вперед.
17	Хоть я и даю советы подчиненным, однако главным моим заданием является обеспечение коллектива, которым я руковожу, ресурсами и средствами.
18	Не думаю, что кто-либо мог бы пожаловаться на отсутствие с моей стороны участия в придании определенной направленности деятельности работника.
19	Я верю в то, что управление путем принятия участия может принести успех.
20	Главным моим заданием является обеспечение поступления доходов и обеспечение, чтобы ежедневно было продано то, что может быть продано.
21	Мне кажется, что один год – это максимальный срок, за который можно реалистично и ответственно собраться с мыслями.
22	Примерно 1/3 времени у меня занимает рутинная работа, 1/3 – это мотивация, активизация и развитие себя и подчиненных, оставшаяся 1/3 – это создание будущего фирмы.
23	Обращаю внимание на устное и письменное общение. Тщательно просматриваю всю почту. Стараюсь часто быть среди работников.
24	Мне нравится способ деятельности нашей фирмы. Наш продукт (услуга) интересен сам по себе.
25	Во-первых, я должен быть уважаем, во-вторых, мною должны восхищаться, в-третьих, могу быть ненавидим, в-четвертых – игнорируем.
26	Не обязательно я должен пользоваться славой, но хотел бы, чтобы меня помнили фирмы и люди, которых я воспитал.
27	Лично занимаюсь раздраженными и разочарованными клиентами.
28	Мои способности дают о себе знать в критические и переломные моменты. Если надо, то я в состоянии «вынуть кролика из шляпы».
29	Меня радует каждая тщательно выполненная работа. Я горжусь продуктом (услугой) нашей фирмы.
30	«Дьявол прячется в мелочах». Достижение хорошего результата – это на практике контроль, контроль и еще раз контроль.
31	Большинство людей, которые достигли успеха, скажут: «Это не случай или счастье, просто мы сами достигли этого».
32	Так как мой коллектив неопытен, его члены обычно идут туда, куда я их поведу.
33	Большое значение и вес я придаю организации неформального общения.
34	Относительно много времени я посвящаю внедрению и совершенствованию систем управления, охватывающих операционные процедуры и технику управления людьми.
35	Я пытаюсь создать новую фирму завтрашнего дня.
36	Большинство наших работников концентрируется на «выпуске» товара за ворота или на таких заданиях, как бухгалтерия или продажа.
37	Много времени посвящаю участию в индивидуальных программах повышения квалификации, проведению презентаций вне фирмы и т.д. Я известен в отрасли/на рынке, и обычно спрашивают меня, а не моих подчиненных.
38	Я много инвестировал в переподготовку моего коллектива и вывел их, «копающих и скребущих», на новую дорогу.
39	Выдвижение сотрудников на руководящие должности представляет собой вызов, который доставляет мне много радости.
40	Сегодня идет борьба за выживание.

Тест онлайн на руководителя: Умеете ли Вы руководить?

состоит из 12 вопросов | рейтинг 3.9 из 5 баллов

С уверенность можно сказать, что руководителями не рождаются, ими становятся! Воспитание родителей и собственный характер, который формируется до 6 лет, играет одну из ключевых ролей. Но любой человек, если захочет стать руководителем, сможет это сделать. Тут нужно иметь в виду то, что для этого нужно будет много работать и в первую очередь - над собой. Развивать в себе те качества характера, которые нужны, чтобы стать лидером.
Что касается управления персоналом, то здесь, руководитель должен всегда смотреть вглубь вопроса, который перед ним стоит. И ставить перед подчинёнными конкретные цели. Ставить себя на место подчинённого, если он что-то делает не так. В этом основа руководства и управления людьми. А Вы умеете посмотреть вглубь вопроса? Хороший ли Вы руководитель?

Психологический тест Умеете ли Вы руководить? Вы можете пройти в режиме онлайн совершенно бесплатно (без регистрации и без отправки СМС). По возможности оставьте свой отзыв и поставьте оценку. Хорошего Вам тестирования!

Отзывы о тесте на руководителя:

• Наталья | Днепр
  Неплохо, но ответы предсказуемы. Не подходит для тестирования серьёзной организации. Чисто для себя проверочка.


• А | С
  Реклама очень мешает


• Ленар | Альметьевск
  Нормально


• Оксана | Салехард
  завышенный результат мне кажется


• Оксана | Днепропетровск
  Хороший тест, спасибо. Хоть мне и кажется что описание результата несколько преувеличено)